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          阿里彭蕾:CEO如何对抗孤独感?

          • 来源/作者:湖畔大学
          • 类别:业界动态
          • 发布时间 :2019-07-12 09:29:52
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          一、

          抱头痛哭的时刻

          2010年,马老师让我去负责支付宝。当时,对支付宝最大的诟病是产品不好用,体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决?

          现在我们做电商,看订单量、复购率、成交量等等,就像餐饮看翻台率,都是看用户的活跃度。如果从这个角度看,当时支付宝用户量已经很大了,只要在淘宝买东西就用支付宝,但我问了团队两个问题:一、如果我们开放来想,淘宝直接接入银联,支付宝还有人用吗?抛开那些外部条件,我们的核心优势是什么?二、我们把用户体验转换成接地气的人话,怎么用KPI来衡量用户体验?

          最后总结下来,就一个数据,支付成功率。这个来解决能用、好用的问题,之外,我们还要解决敢用的问题,“你敢付,我敢赔”。围绕这两个问题,用户敢用、能用和好用,成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开,我不看总交易量,我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后,我再看用户活跃度。

          我情愿要每天100人,每天交易100块,也不要一个客户,1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别,是方向问题。我们确定了两个KPI,一是支付成功率80%,二是两亿三次,每年两亿用户每人至少用三次支付宝。

          配合这样的战略目标,我们如何去搭配组织?虽然HR与CEO搭配很重要,但HR的1号位永远是业务老大,组织建设为战略目标服务。CEO要雌雄同体,阴阳合一,你既要思考业务方向,又要思考如何搭班子。

          2010年,我去支付宝后,为了配合战略目标的调整,差不多要让一半的老员工转岗或离职,里面也有一些老同事、老同学,很痛苦,但一旦战略目标确定了,没办法。心善刀快,带着感念让他们离开,一定勉强留下他对他来说也不是一种好事,对其他有能力的同事更不公平。不合适了,彼此放对方一条生路。当时,每送走一个人,就喝一顿大酒,抱头痛哭。

          二、

          对抗孤独感的三招

          做CEO是一种反人性的、孤独的状态,就像我看到一句话说的:他们不能倒下,因为身后没有人,或是身后有太多人。CEO的一举一动都要对员工、股东、客户、市场甚至家人负责,最后却发现对自己负不了责。面对不确定感,可能连一个倾吐的对象也没有。

          就像我8年前给团队提出的要求:支付宝要好用,支付率要提升,而且要安全,同时还要扩大用户基数。这些要求当时其实是挺反人性的,你在不断挑战自己和团队的极限,那种孤独感是巨大的。

          要与这种孤独感相处,就要“发现”自己:我究竟要做一件什么事情?我为什么要做这件事情?对自己和周围的人们到底有什么意义和价值?

          对这些问题,如果自己没有清晰的答案,自己向往的未来不能成为照亮内心孤独和黑暗的一盏灯,你就会面临暗无天日的奔忙。

          我有几个比较实用的招数或许可以帮助创业者对抗孤独感——

          1、放飞自我。在战场上最不容易被打死的往往不是那些枪法最好的人,而是最勇敢的人,如果前怕狼后怕虎,还想做好人,最终折磨的是自己。因此,做商业决定时,你一旦看清目标,就要不管不顾地冲在前面,如入无人之境。

          另外,有时候要允许自己“不靠谱”一下。比如你可以偶尔在团队面前失态,偶尔拍桌子骂人。比如你可以带着团队出去疯一下,蹦迪或者是看电影,或者自己去做个纹身,不必每件事都规规矩矩的。

          2、保持乐观,相信未来。我少年时读《飘》,书里的最后一句话对我影响至深:Tomorrow is another day(明天又是新的一天)。不要只盯着眼前的一地鸡毛,要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。

          哪怕最困难时也要告诉自己,明天这时候就好了,下周这时候就好了,下个月这时候一定会好。

          3、要有自己的爱好和趣味。创业久了之后,你从头到脚都会被贴上一个标签:苦逼的创业者??吹饺魏味鞫己薏坏寐砩细约鹤龅氖铝灯鹄?,没法专心欣赏生活中的美。

          三、

          核心班子要坦诚信任

          很多创业者和公司leader都关心自己能否跟下属做朋友,其实CEO注定是孤独的,公司越大,孤独感越重,很难跟下属成为无话不谈的朋友,CEO在跟团队交往时,亲切感和距离感的分寸都需要拿捏。

          也有人问我,马老师对你们难道不像朋友一样吗?其实对我们这群人来说,马老师既是领头大哥,又是师长,也有一部分是朋友,很多角色交织在一起。我们可以一起喝酒打牌,一起南征北战,但作为公司的灵魂人物,马老师不可能把对朋友的所有期待都放在下属身上。

          所以,第一,搭建核心班子有个重要前提:大家不是为了交朋友来阿里的,而是因为这里的目标、使命跟他们的价值观刚好合拍。我不赞同你因为认同某人而加入他(她)在做的事,而是一定要确定这件事本身是靠谱的,而且确实是你想做的。

          第二,核心班子之间的信任感很重要。例如你任命某人做某事,就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞团建可以拉近彼此距离,但更重要的是在一起带兵打仗、一起攻城略地的过程中培养新人。信任感这个东西不能勉强。

          第三,搭建核心班子要让自己舒服。如果你觉得团队中的某个人使得整个气流有所停滞,就一定要去问为什么,以及怎么解决。

          最后,要弄明白自己的底线,分清楚什么是沙子,什么是绊脚石,什么程度自己可以勉强接受。弄明白这一点,你才不会那么容易陷入跟团队相处的焦虑中。

          做公司要有耐心,经营事业要有耐心,管理不是复杂的体系,不是表面的规章制度,而是一些基本常识。你可以不喜欢管理,但作为公司负责人,你必须学习管理,必须相信管理。

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